Pesquisa da DBM demonstra grau de engajamento dentro das organizações e aponta a "era do turn over"

Realizado com 770 profissionais de 12 áreas, estudo mostra que nos próximos anos empresas terão que administrar elevados índices de rotatividade

Estudo conduzido pela DBM, consultoria global especializada na gestão do capital humano, junto a executivos de diferentes organizações, aponta que 45% pretendem ficar em suas empresas, no máximo, por mais três anos. A pesquisa foi elaborada com o objetivo de investigar o grau de engajamento desses executivos e quais as principais implicações para os negócios, apontando também os motivadores que influenciam a decisão de permanecer ou não na companhia.

Foram ouvidos 770 executivos de empresas com diferentes portes (de até cinco empregados e acima de cinco mil funcionários) e idades diferentes (de 21 até acima de 63 anos). O público analisado conta com ensino superior, pós-graduação e mestrado, ocupa cargos de no mínimo gerência e atua em 12 áreas distintas, como administrativa, financeira, tecnologia da informação, jurídica, entre outras.

“Estamos em um contexto com uma grande possibilidade de aumento do turn over e nossa proposta é gerar reflexão dentro das organizações, sinalizando a possibilidade de mudanças no cerne da gestão de pessoas para esta realidade”, explica Claudio Garcia, presidente da DBM Brasil e América Latina.

O principal indicador de um alto turn over nos níveis executivos é o fato de que 45% dos entrevistados manifestaram a intenção de mudar de empresa em até três anos; 16% pretendem deixar a companhia em um ano. “Se imaginarmos um turn over voluntário mais um turn over forçado em torno de 10%, isso representa a saída, em média, de 1/4 dos executivos de uma empresa. Esse é um número até aceitável para o turn over geral de uma empresa mas, em se tratando de executivos, dos quais se espera uma relação de longo prazo, isso pode ter um efeito ruim se não bem gerenciado”, afirma Garcia.

Outro fator é que as saídas voluntárias hoje são maiores que as saídas forçadas, mostrando o quanto o controle não pertence mais à organização, gerando assim maior incerteza sobre ter as pessoas certas para os desafios que se tem pela frente.

Um dos dados do estudo revela que 37% dos executivos decidem deixar a empresa por falta de desafios e perspectivas de crescimento profissional. O índice é mais acentuado entre os profissionais de 21 a 27 anos: 81,82%. Para 41%, a maior preocupação ao avaliar uma proposta de trabalho envolve desafios, perspectivas de crescimento e sustentabilidade da companhia.

Quando indagados sobre as razões que motivaram a mudança de empresa, 30% apontam o melhor alinhamento com o momento profissional, enquanto 26% levam em consideração a maior possibilidade de crescimento e 15% foram estimulados por um cargo ou posição superiores. Na área jurídica, 50% dos entrevistados decidem mudar de emprego em função de melhores ofertas financeiras.

Independentemente da área e do porte da empresa, verifica-se que o tempo médio de permanência na organização está diminuindo entre a maioria dos colaboradores (mais de 90%). Grande parte considera de três a cinco anos o tempo ideal para permanecer em uma empresa. Apenas 10% dos colaboradores com idade superior a 63 anos julgam este intervalo adequado, índice que aumenta para 63,34% entre os executivos na faixa de 21 a 27 anos, o que sugere que essa nova geração pode elevar o indicador quando se tornar maioria nas posições executivas no futuro, o que torna séria a discussão sobre como lidar com este novo contexto.

As práticas corporativas mais citadas para reter talentos são investimentos no engajamento, remuneração e pacotes de benefício mais atrativos. A falta de valorização é considerada a “grande vilã” para uma empresa não conseguir manter seus talentos por muito tempo. Essa foi a resposta escolhida por 40% dos colaboradores com mais de 63 anos e por 72,73% daqueles entre 21 e 27 anos, também sendo apontada como a principal causa por 44,68% dos coordenadores ouvidos no estudo.

É importante destacar que, entre aqueles que mudaram de emprego, apenas 15% o fizeram em função de uma promoção e 5% por causa de uma remuneração maior, o que sugere o quanto os modelos de retenção baseados em posição versus compensação podem não ser tão eficientes.

“Quando olhamos com critério a forma como esses executivos se desligam das empresas e como as organizações desligam seus executivos, podemos entender o quanto a era de turn over mais alto pode impactar economicamente as organizações. O modelo predominante é de ruptura, segundo o qual, após a comunicação, pouco tempo há para se discutir a forma da saída. Os custos associados a contratar um novo executivo, a baixa transferência da experiência e do conhecimento, o tempo para um novo executivo se engajar e ser produtivo em uma nova organização podem ser cruciais para os resultados de um período e continuidade dos projetos estratégicos, principalmente em um país com grandes oportunidades de crescimento”, complementa o presidente.

“Olhar com cuidado o modelo predominante de gestão de pessoas é fundamental. Suas premissas são da continuidade de carreira, do investimento na retenção dos talentos e na tradicional sucessão. As premissas têm que ser mais profundas. Elas têm que refletir a natureza dos vínculos entre indivíduos e organizações, o que pressupõe conversas mais profundas e, consequentemente, relações mais maduras. A grande questão é quanto os executivos estão preparados para isso”, avalia.

As companhias precisam criar mecanismos para apoiar o amadurecimento do profissional e rever seus modelos de contratação. Ao invés de discutir ciclo de carreira, a demanda será por ciclo de projetos, por exemplo. Além disso, em um cenário com alta rotatividade, é essencial definir internamente como se dará a gestão do conhecimento e o processo de transição, respeitando o perfil e as particularidades de cada organização. “Se a empresa não consegue identificar como está o engajamento do seu time, tende a ser prejudicada e pode comprometer seus resultados futuros”, finaliza Garcia.